- Убить или заморозить продукт, заморозить команду, дав ей ненужные задания с целью протянуть время. Тут понятно: покупатель принимает решение заблокировать конкурирующую команду, пока она не наломала дров. Вот пример из моей практики. Есть компания А, которая берёт с каждого клиента (с оборотом порядка 2М в год) по 5% с оборота за свои услуги, т.е. около 100к в год. Есть другая компания Б, которая берёт со всех клиентов по 10к в год, независимо от оборота. При этом компания Б находится на грани вымирания, т.к. денег она никаких не зарабатывает (рынок-то не резиновый), но она может серьёзно подпортить жизнь компании А. Поэтому компания А покупает по дешёвке компанию Б, выскребает из неё всё более-менее стоящее и выкидывает оболочку на помойку.
- Убить или заморозить продукт (особенно когда продукт приобретается с целью заполучить набор ключевых патентов, дающих возможность торговаться с конкурентами), дать команде новый интересный проект. Это обычно делается в случае acquire to hire. Единственная проблема - команда купленного стартапа не будет сильно счастливой, когда их детище, в которое они вложили всю душу, вдруг перестаёт быть центром Вселенной.
- Развивать продукт для личных нужд с помощью имеющейся команды. Это более оптимистичный вариант предыдущего развития событий. Команда купленного стартапа немножко посокрушается, но потом успокоится.
- Развивать продукт и вкладывать в него нужные ресурсы. Это идеальный вариант, который очень редко встречается. Дело в том, что если продукт более-менее идеальный, то не компанию надо продавать, а инвестора искать.
Пятое. Что произошло с предыдущими компаниями, которые купила большая компания? Этот вопрос обязательно нужно задать предполагаемому покупателю, чтобы получить больше информации о:
- том, как прошёл процесс due diligence, и с какой скоростью произошла покупка. Не зазорно спросить координаты людей из предыдущей купленной компании. Я лично отвечал на звонки людей, интересующихся, как наш Mobile Messenger ведёт себя с купленными компаниями. Первый вопрос, который мне задавали? Насколько соответствовали мои ожидания до продажи реалиям после продажи?
- проблемах, возникших в процессе покупки. Это могут быть проблемы, связанные с due diligence, или с несогласием по поводу денег, или по поводу условий и т.п. Причиной проблем может быть недостаточная “взрослость” покупателя или стартапа, или просто непонимание правил игры обеими сторонами.
- том, какие ещё компании планируется купить. Ответ на этот вопрос может пролить свет на истинные мотивы покупки.
Если ваша компания - первая в списке покупок, часто имеет смысл не продаваться (acquisition), а сливаться (merger), но это определяется условиями договора и размерами компаний.
Кстати, шестое (по значимости - второе). Какого размера компания-покупатель, и в какой области она работает? Чтобы проверить серьёзность намерений покупателя, можно прогнать простейший тест:
- если покупатель - компания размером с вашу, то вероятность покупки равна не больше 10%. Вероятность слияния равна 30%.
- если покупатель ощутимо больше вашей компании (в 3-10 раз), это лучший вариант: вероятность покупки равна 30%, а слияния - 10%.
- если покупатель - это действительно серьёзная и большая компания, то … большие компании крайне редко покупают молодые стартапы (есть исключения типа Гугла, покупающего стартапы), поэтому вероятность положительного исхода близка к нулю. Обычно (из моего опыта) такой вопрос ставится потому, что кто-то инициативный из числа работников большой компании решает раз в жизни что-то сделать полезного для компании, но без бюджета и без разрешения вести подобные действия запал человека быстро иссякает, и стартап остаётся в дураках.
